Hinterm Horizont geht’s manchmal nicht weiter

Im Jahr 2010 machte ich mit meiner Familie eine lange Reise nach Vancouver Island vor der Westküste Kanadas. Im fantastischen Strathcona Provincial Park unternahmen wir mit einer befreundeten Familie von einem Campingplatz am Buttle Lake aus eine Wanderung auf dem Flower Ridge Trail, der auf einem schneebedeckten Gipfel mit grandioser Aussicht über die ganze Insel enden sollte.

Stunde um Stunde liefen wir steil bergauf… und immer wieder hatten wir den Eindruck, hinter dem vor uns liegenden Buckel müsse nun endlich der ersehnte Gipfel liegen. Wir motivierten die Kinder (“Kommt, nur noch bis dort hinten!”) und uns selbst, die Gedanken wanderten zu den Vorräten, die dem Gipfelschmaus zum Opfer fallen sollten und wir korrigierten noch einmal den Sitz der Rucksäcke, um voller Elan diese vermeintlich letzte Anhöhe zu erklimmen.

Aber Pustekuchen. Mal um Mal stellte sich heraus, dass dahinter nur einfach der nächste, vielleicht sogar noch steilere Buckel wartete. Nach dem dritten oder vierten Effekt dieser Art, fingen wir an zu lachen und Witze darüber zu machen, während die Kinder langsam nölig wurden. Bei einer Rast an einem kleinen Teich, den nächsten Höhenrücken vor uns, hatte eines der Kinder einen hysterischen Anfall.

Wir überwanden schließlich weitere drei Bergschultern, bis wir aufgrund der fortgeschrittenen Zeit auf einer Art “Untergipfel” beschlossen, den höchsten Punkt unserer Wanderung erreicht zu haben und uns nach ausführlichem Picknick an den Abstieg machten.

Diese Art von Effekt nennt man “Receding Horizon Problem”, das Problem des zurückweichenden Horizonts.

Immer wieder scheint das Ergebnis, das Ziel, in Reichweite zu liegen, aber beim nächsten Überprüfen der eigenen Position stellen wir fest, dass es wieder weiter von uns fortgerückt ist – in wiederum scheinbare Reichweite. Wie Odysseus’ Sirenen lockt uns das wegeilende Ziel weiter, immer weiter. “Nur noch ein kleines Stückchen, noch eine überschaubare Anstrengung, bald sind wir da und dann löst sich alles in Zufriedenheit und Glückseligkeit auf.”

Nur dass es nicht so ist. Wir investieren immer mehr Zeit, Kraft, Geld, Emotionen und sonstige Ressourcen. Und weil die jeweils nächste Investition ja nur so klein zu sein scheint (und wir ja auch schon so viel investiert haben!), machen wir das viel zu oft bis weit hinter den “Point of No Return” hinweg.

Dieser Punkt ist der, ab dem sich eine Investition nicht mehr lohnt und jede weitere Investition den Verlust nur noch vergrößert. Der Sprint gerissen ist. Der Kollege seine abhängige Aufgabe nicht mehr schaffen kann. Das Projekt unwirtschaftlich wird. Man nicht mehr rechtzeitig nach Hause kommt. Eine Beziehung zerstört ist. Man beginnt, die Einstellung des Mitarbeiters zu bereuen. Die anderen Chancen, die man mit der gleichen Investition hätte realisieren können, zunichte sind. Der Aktienkurs endgültig abstürzt. Man pleite ist. Man unaufhaltbare (negative) Konsequenzen verursacht hat.

Aber was, wenn hinter dem nächsten Hügel tatsächlich das Ziel ist?

Sehen Sie? So fängt es an… und so hört es auf.

Besser, Sie kennen den Point of No Return, wissen immer, wo sie in Bezug auf ihn sind, und kehren davor um.

Hört sich leicht an? Nein, das ist nach all den sozialen Aspekten eine der schwierigsten Aufgaben im Management überhaupt.

Haben Sie eigene Beispiele für Receding-Horizon-Situationen? Dann würde ich mich über einen Kommentar zu diesem Eintrag freuen.

Über Verantwortung (Teil 2)

In meinen Postings “Über Verantwortung (Teil 1)” und “Verantwortungsflucht – weitere Strategien“ habe ich über die Natur von Verantwortung und Strategien geschrieben, ihr vermeintlich zu entgehen.

Aber wie stellt man ein Klima, eine “Kultur der Verantwortung” her, wie es immer so schön heißt?

Dafür gibt es aus meiner Sicht drei Bausteine (die teilweise ein bisschen binsig daherkommen, siehe “Binsenweisheiten – It’s simple, but not easy“):

1. Gemeinsames Verständnis über Verantwortung herstellen

Da vielen Menschen die Natur von Verantwortung unklar ist (komischerweise lernt man das weder in der Schule noch auf der Universität), sollte an Mitarbeiter/Team-Mitglieder klar kommuniziert werden, wie in dem Unternehmen oder dem Projekt Verantwortung verstanden wird und warum das so ist.

2. Vorbild sein (aka “Eat your own dogfood”)

Verantwortliches Handeln von den Kollegen zu fordern, es aber selbst nicht zu zeigen, wird zu Recht als Heuchelei wahrgenommen und untergräbt Vertrauen und Motivation. Zudem liefert es eine billige Ausrede im Sinne von “Du machst es ja selber nicht”.

Leben Sie also Verantwortung möglichst konsequent so vor, wie Sie es von Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Team-Mitgliedern wünschen:

Übernehmen Sie Verantwortung.

Übernehmen Sie sie nur für Aufgaben, die sie auch tatsächlich erledigen können.

Geben Sie Ihr Bestes, ihr gerecht zu werden.

Wenn etwas schief geht, gehen Sie frühzeitig offen damit um, damit Ihnen geholfen werden, jemand anderes übernehmen oder das Vorhaben abgebrochen werden kann.

Lernen Sie aus Fehlern.

Wenn Sie erfolgreich sind, sprechen sie sachlich darüber und zeigen sie den anderen Beteiligten Wertschätzung für ihren Beitrag.

3. Konsequenzen transparent machen und konsequent ziehen

Sorgen Sie dafür, dass die Übernahme von Verantwortung Konsequenzen hat, sowohl positive als auch negative, je nach dem Grad und der Häufigkeit der Erfüllung. Sorgen Sie dafür, dass diese Konsequenzen vollständig bekannt sind – um Überraschungen bei Betroffenen zu vermeiden und Spekulationen über Konsequenzen (die in der Regel viel beängstigender ausfallen als die von Ihnen tatsächlich beabsichtigten Folgen) zu vermeiden.

Wenden sie die Konsequenzen konsequent, aber mit Augenmaß und Fairness an. Dabei ist es vor allem wichtig, dass die Konsequenzen von dem Betroffenen und seinem Umfeld als fair wahrgenommen werden. Fair kann eine Konsequenz nur sein, wenn sie alle Umstände berücksichtigt. Denn oft genug gibt es tatsächlich Umstände, die weniger beim Einzelnen als in der Organisation liegen – dann kann dem Betroffenen der Misserfolg nur bedingt angelastet werden und die Organisation muss dringend daraus lernen.

Überhaupt: Die wichtigste Konsequenz aus Fehlern ist immer Lernen!

Vor allem dafür ist die Ursachenanalyse wichtig: Gibt es einen abstellbaren Grund für das Nichterreichen des Ziels? Was müssen wir nächstes Mal besser machen?

Das Fairness-Gebot gilt natürlich auch für positive Konsequenzen. Gerade dabei ist die Wahrnehmung des Umfelds besonders wichtig, sonst entstehen Neid und bei Wiederholung der Eindruck von Lieblingswirtschaft (“unverdiente Beförderung”).

Verbieten sollten sich solche Konsequenzen, die als Strafe oder gar Rache gemeint sind (z.B. Mobbing oder öffentliches Zur-Sau-Machen) oder so gedeutet werden – sie führen nicht zu dem gewünschten Lerneffekt, sondern zu Groll beim Betroffenen und Initiative lähmender und Misstrauen schaffender Angst vor ähnlicher Behandlung bei allen anderen.

Viel besser und aus meiner Sicht einzig sinnvoll sind schützende Konsequenzen. Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter wiederholt (!) eine übernommene Aufgabe nicht erfüllt, obwohl ihn keine höhere Gewalt daran gehindert hat oder er zur Übernahme der Aufgabe unter schlechten Bedingungen gezwungen wurde, dann ist er vielleicht (noch) nicht qualifiziert genug. Das Unternehmen, das Projekt und nicht zuletzt er selbst müssen davor geschützt werden, nochmal in eine solche Pleite zu laufen. Die sinnvolle Konsequenz wäre, den Mitarbeiter zunächst wieder Aufgaben erledigen zu lassen, die er sicher erfolgreich abschließen kann und ggf. eine Qualifizierung durchzuführen oder ihn schlicht mehr Erfahrung gewinnen zu lassen.

Im Extremfall kann eine schützende Konsequenz natürlich auch sein, sich von einem ständig die Anforderungen nicht erfüllenden Mitarbeiter zu trennen – das ist hart, aber in dem Fall oft für beide Seiten der richtige Schritt zum Schutz der wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens, der Harmonie unter den Mitarbeitern sowie der Motivation, Gesundheit und letztlich Karriere des Mitarbeiters (bevor er/sie sich eine immer tiefere Grube gräbt).

In sehr vielen Fällen ist dem Mitarbeiter, der an seiner Verantwortung gescheitert ist, übrigens genug Konsequenz durch das Wahrnehmen des eigenen “Versagens” geschehen. Die meisten Mitarbeiter wollen ihren Job gut machen und leiden genug, wenn das nicht gelingt!
Profis gehen damit offensiv lernend um, manchen muss man in diese Richtung auf die Sprünge helfen, manche versuchen, von ihnen verursachte Probleme vor sich selbst und anderen zu verstecken oder zu leugnen – dann muss man ihnen die Augen öffnen.